开门红竞赛活动目标是什么？每个网点要面对的第一个问题就是目标，这还不简单吗！诸如存款新增1亿元，贷款新增7千万……这些任务是目标，但目标却不仅仅只是任务！网点对目标的认知要“分”层级。

姑且把支行需要完成的存贷等可量化的任务称为任务目标。但网点不能只盯着任务看，更要找到驱动任务达成的要素，也就是第二层级的目标：驱动目标，网点为了完成任务需要找到的客群来源。

第一，不同属性的指标有主次之分，一些指标是牵一发而动全身，比如贷款投放，不仅会影响户数、额度考核，还会影响手机银行、银行卡等多项小指标考核，这就叫“牛鼻子”指标，要抓主要矛盾并实行“1加N”的综合营销。

第二，不同岗位的指标有主次之分，网点可能做不到举全行之力，聚焦一个指标，但应该做到让某一岗位聚焦某一类目标，比如客户经理就是以贷款营销为主，带动小指标完成。柜员就是以存量盘活和交叉营销为主，带动存款、中间业务提升……切忌不要形成各岗位什么指标都管，但最后都管不好的局面！

第三，不同阶段的指标有主次之分。开门红竞赛活动期间，不同阶段要做的主要工作也不同，例如围绕存款，我们可以把它划分为储备期，揽储期，维护期不同阶段。

总之，对不同指标、不同岗位、不同阶段，只有指标分主次，才能产生高效益！

谁是我们的客户？开门红期间我们应该触达的客户又是谁？这是两大核心问题！面对茫茫人海、芸芸客户，要清楚回答这两个问题，离不开我们以标签的形式对客户进行“圈层”管理。

在日常的客户关系管理中，我们可以根据客群持有产品种类额度、业务粘性、交易行为以及客群的职业属性等进行标签管理。竞赛活动期间，要“锅中见粮、刀下见菜”创造即时业绩，必须要精准触达。可以根据销售漏斗，对客户进行圈层管理。按照成交关系将客户分为潜在客户、准客户、成交客户。潜在客户是指有需求可能性的客户；准客户是指通过沟通和触达，获得了客户意向，具备较大成交可能的客户；成交客户就是已经办理业务，履行了承诺的客户。

销售漏斗告诉我们，提高开门红业绩，扩展覆盖面，让潜在客户的基数足够多，是产能基础；提升转换率，让潜在客户向准客户、准客户向成交客户的转换足够多，是产能关键。

而对客群分圈层，并针对不同圈层客户采取不同策略，比如竞赛期间应当对准客户群以增加触达为主；对潜在客群应当以增加曝光率为主；针对成交客群，则应以防范流失，深入开发为主。

毛主席说：“为政之道，任人唯先！”道之既定，也就是当我们把网点的任务目标分配清楚了，把实现任务的客群定位清楚了，把营销的路径规划清楚了，接下来的关键就是如何抓网点人员的编组和分队了！

竞赛活动期间，一定要根据员工的能力、意愿、资源情况分“兵种”作战，最终达到“众材得其序、庶绩之业兴”的目标
。

比如对有能力、有意愿又有资源的客户作为“火箭兵”，启动之后充分授权和授信，鼓励其自由发挥；对有能力有意愿但没有资源的作为“步兵”，多分配一些存量客户资源，主要做好存量客户的深耕和维护：对于有意愿但能力不足的可以作为竞赛活动的“新兵”，根据其能力特质分配一些特定营销动作，并辅导其将标准动作做到位……

总之，兵种定位精准，业绩事半功倍！

开门红期间，我们一方面有繁重的任务压力，另一方面又面临繁忙的业务流量！如何在旺季营销中能够做到忙而不乱，就要求我们网点具备把复杂的事情简单做，把简单的事情重复做，把重复的事情流程化做！

正如任正非所说：“要把所有的权力都放到流程里，流程才拥有权力。”建立竞赛流程并不复杂，理清3个方面的要素就可以。

第一个要素是流程的主体也就是竞赛活动具体的动作，比如竞赛当中到底要管什么？干什么？要管结果、管过程、管复盘；要具体做营销曝光、做营销触达、做营销促成……这些就是具体的动作，有了动作才能组成流程。

谁去做这些动作则就是流程的第二个要素，也就是明确的分工。

通过明确的分工形成各尽其职、各负其责，同时每个环节上的人还要明确这个动作在整个流程中所占的位置、作用与意义，从而要做好向前的对接，以及向后的传递，形成高效协同，这也是流程的第三个要素。

总之，竞赛活动能把复杂的工作简单做，把简单的工作重复做，把重复的工作流程做就是赢家！

来源：重庆百年纵横